Приказ о премии менеджеров по продажам

Содержание:

Как заинтересовать менеджера по продажам рублем и пряником

Денежное вознаграждение всех сотрудников компании должно складываться из двух частей — постоянной и переменной (премии), зависящей от показателей производительности. При определении размера премии обязательно учитывается выполнение плана продаж, при этом выделяются диапазоны — верхний, нижний и средний. Такая система позволяет работникам стратегически развивать свой потенциал в работе с клиентами. Однократное невыполнение плана для них не катастрофа, а сигнал, что в следующем месяце необходимо подтянуться и улучшить свои показатели.

Минимальный план продаж для компании рассчитывается на основе постоянных показателей с учетом общей ситуации на рынке. В период кризиса это точка безубыточности + 30% на защиту бизнеса, в период роста рынка — максимальный оборот компании за месяц (конечно, он не должен быть ниже, чем «кризисный» вариант).

К выполнению плана продаж привязывается премирование не только сотрудников отдела продаж, но и другого персонала, например бухгалтеров. Премия менеджеров по продажам чаще всего рассчитывается как процент от валовой прибыли в рублях (оборот компании минус постоянные затраты), а для бухгалтера можно ввести такой показатель, как объем обработанной бухгалтерской документации. Так как все сотрудники делятся на две категории — влияющие и не влияющие на финансовые показатели, — их производительность в зависимости от этого должна измеряться либо в деньгах, либо в натуральных единицах.

Схема вознаграждения может быть описана в едином полном документе, доступном для всех сотрудников, или в отдельных документах по подразделениям. Существенно, чтобы каждый мог рассчитать свой доход и понимал, как этот доход рассчитывается. Какую еще информацию стоит показывать, а какую нет, зависит от обстоятельств. То, что поможет развитию духа здорового соревнования, обязательно нужно довести до всеобщего сведения; о том, что может создать напряженность, лучше сообщать только ограниченному кругу лиц и индивидуально (которых это непосредственно касается).

При определении постоянной части вознаграждения для сотрудников отдела продаж я рекомендую ориентироваться на следующие соотношения:

  • В период стабильности и роста рынка зарплата должна составлять в среднем 50% совокупного дохода сотрудника в месяц и начисляться при условии соблюдения им трудовой дисциплины и выполнения норм, определенных стандартом (например, 25 звонков новым клиентам или 30 звонков постоянным клиентам).
  • В период финансовой нестабильности постоянная часть уменьшается до 30%, а переменная, соответственно, увеличивается до 70% и должна составлять больший процент от общей суммы сделок, чем в первом варианте.
  • В настоящий момент предлагаю середину — зарплата выплачивается в соотвествии с выполненным личным планом продаж, то есть чем больше продал, тем больше получил и процентов, и окладной части.

Пример по компании, которая строит систему продаж на постоянных клиентах:

I. C 01 июля 2011 года включительно устанавливаются окладные части:

Бонус за стандарты

Руководитель отдела продаж

Переход на более высоку категорию может осуществляться при выполнении плана в месяц.

Если сотрудник не выполняет личный план продаж, то он переводится на предыдущий уровень.

1. Выполнения нормативов дня (на испытательный срок в период формирования клиентской базы 120 звонков или 5 встреч в офисе или на выезде)

2. Выполнение минимального плана продаж

3. Дисциплина, деловой дресс код

Многие компании хотят вернуться к схеме 1990-х годов, когда менеджеры по продажам получали только процент. Конечно, это выгоднее для предприятия с точки зрения оплаты труда, но не стоит забывать, что люди хотят стабильности, а смена персонала — это всегда потеря времени.

Важно отразить в схеме вознаграждения ваше отношение к сотрудникам — любите вы их или нет, довольны ими или недовольны. Это отношение прямо отражается на их желании хорошо работать и, соответственно, на результате. При необходимости наши специалисты разрабатывают для компаний психологические стандарты, которые помогают сплачивать коллектив, направлять действия работников, улучшать профессиональные и человеческие качества, в целом изменяют взгляд руководителей на подчиненных. Если нас не устраивают наши сотрудники, мы должны менять не их (если это не алкоголики, не наркоманы и не воры), а свое отношение к ним. Наши сотрудники — зеркало наших собственных недостатков как управленцев, и нашего развития в области управлениями людьми. Лишь у немногих есть от природы талант управлять людьми, и этому мастерству нужно постоянно учиться. Управление бывает трех видов: командно-административное, социально-психологическое и экономическог. Этими тремя рычагами надо и пользоваться. При чем экономические рычаги сочетаются с двумя другими, а вот социально-психолигический рычаг никогда не может использоваться с командным. Искусство управления — это воздействия на психику и задача управленца. Чтобы после такого влияния руководителя хотелось бежать и горы свернуть. Лучше давить на совесть. Правильно построенная схема вознаграждения напрямую связывает фактическую заработную плату сотрудников отдела продаж с достижением целей компании и, тем самым, делает сотрудников и компанию союзниками. Менеджер, заинтересованный в результатах своего труда, проявляет инициативу и берет на себя ответственность, действуя в интересах компании. Он знает, по каким показателям оценивается его работа и выполняет ли он план. Уровень доходов сотрудника определяется результатами его собственных усилий и достигает максимума при полном выполнении задач, поставленных компанией, поэтому сотруднику ясна перспектива собственного развития. А поскольку в большинстве случаев сумма вознаграждения зависит от прибыли компании либо от факторов, напрямую влияющих на эту прибыль, сдельная оплата фактически означает участие в прибылях.

При применении единой системы сдельной оплаты труда к какой-либо категории сотрудников (в данном случае — к менеджерам по продажам) возможно прозрачное начисление зарплаты. При этом не возникает конфликтов по поводу того, «кто больше получил», — все знают, что больше получает тот, кто добивается лучших результатов.

Сдельная оплата помогает совершенствовать планирование и прогнозирование финансовых показателей, развивать оперативный контроль (самоконтроль) результатов работы и другие элементы управления бизнесом. Сотрудники самостоятельно действуют в интересах компании, не нуждаясь на каждом шагу в указаниях руководителя.

Премии и бонусы

Приказ о премировании сотрудников отдела продаж издается каждый месяц, чтобы при изменении схемы начисления премий можно было внести в него необходимые изменения, не дожидаясь конца года. Понятно, что если производительность вас не устраивает, то вознаграждение — один из самых важных рычагов, с помощью которых можно повлиять на сотрудников, хотя когда схема работает эффективно, одна и та же форма приказа может служить без изменений долгое время.

Важный вопрос — от чего, т.е. от значения какого показателя должен рассчитываться процент. Этим показателем может быть объем продаж, оборот или упрощенная маржа. Если маржа различается для разных групп товаров (например, для товара, который компания закупает, наценка одна, а для того, который она производит самостоятельно — другая), то и процент от суммы сделки будет зависеть от того, какой товар продал коммерсант. Если же руководитель не хочет раскрывать систему наценок (на что у него есть полное право), он может использовать среднюю маржу по компании.

При планировании продаж по месяцам учитываются сезонные колебания спроса. Плановые показатели лучше разбить на при подгруппы: план-максимум, план-норма и план-минимум. За минимум берется тот план, который компания выполнила, за максимум — тот, который вы стремитесь выполнить, норма — среднее между ними.

У каждого сотрудника должен быть личный план продаж. При невыполнении этого плана к сумме комиссионных применяется понижающий коэффициент, зависящий от того, на сколько процентов выполнен план (см. таблицу 1).

Таблица 1. Пример схемы расчета понижающего коэффициента при невыполнении плана.

Процент выполнения личного месячного плана

Например, если план выполнен на 73% и сумма комиссионных составила 23 000 рублей, ее следует умножить на понижающий коэффициент 0,9: 23 000×0,9 = 20 700. Соответственно, при перевыполнении плана может использоваться повышающий коэффициент (см. таблицу 2).

Таблица 2. Пример схемы расчета повышающего коэффициента при перевыполнении плана.

Личный месячный план менеджера клиентского отдела

План по количеству оплачиваемых счетов

Еще более мощный инструмент — бонусы сотрудникам отдела за выполнение общего плана продаж. Здесь выплачивается уже фиксированная сумма, а не процент: например, отдел выполнил план — начальник получает дополнительно 10 000 рублей, а менеджеры — по 5 000. Бонус дается даже тем, у кого не выполнен личный план — требуется только, чтобы у менеджера в этом месяце были продажи (см. таблицу 3).

Таблица 3. Пример схемы расчета бонусов за выполнение плана.

Месячный план компании по обороту

Бонус менеджера отдела руб./месяц

Бонус начальника отдела продаж руб./месяц

План-максимум на июнь 2007

План-норма на июнь 2007

Смотрите так же:  Сил и клум развод

План-минимум на июнь 2007

Бонусы помогают добиться конкретных финансовых результатов от команды в целом. К примеру, если менеджер не выполняет в этом месяце план продаж, но уже видит, что в следующем месяце у него точно будет перевыполнение, он, скорее всего, не станет лезть вон из кожи, чтобы обязательно совершить сделку с таким-то клиентом еще до конца месяца. И совсем другое дело, когда от этого зависит общий план, а от этого плана — общая (и его собственная) премия. Начальнику отдела в дополнение к бонусам за выполнение плана начисляются бонусы за постоянство. Они платятся, если план выполняется два или более месяцев подряд.

Разработка системы сдельной оплаты

Система сдельной оплаты труда может разрабатываться для заданного подразделения или заданной категории сотрудников компании; возможна также разработка нескольких взаимосвязанных систем оплаты для разных категорий сотрудников (например для директора сети салонов, начальников салонов и различных категорий сотрудников салонов).

На этапе подготовки системы сдельной оплаты необходимо:

  • определить цели компании, стоящие перед подразделением/сотрудниками;
  • определить (выявить) результаты деятельности подразделения/сотрудников, которые должны быть объективными, измеримыми, защищенными от фальсификации и соответствующими целям компании; при необходимости разработать и внедрить также систему оперативного контроля результатов;
  • разработать и утвердить план достижения результатов для подразделения/сотрудников, определяющий сроки и качество достижения целей компании;
  • принять решение о необходимости разработки сдельной системы оплаты труда для подразделения/сотрудников. Определить и при необходимости согласовать с директором и/или начальником подразделения предполагаемый интервал доходов сотрудников;
  • определить возможное соотношение фиксированной и переменной частей в доходах сотрудников;
  • определить факторы, от которых зависит достижение результатов и целей компании и которые находятся в сфере существенного влияния со стороны сотрудников; при необходимости разработать и внедрить систему оперативного контроля указанных факторов;
  • определить (выбрать) основную зависимость заработной платы, начисляемой сотрудникам, от результатов и/или факторов, а также от степени выполнения плана;
  • выбрать прототип для разрабатываемой системы оплаты труда;
  • разработать систему расчета заработной платы: порядок расчета фиксированной части, механизм расчета переменной части, порядок премирования и/или штрафования;
  • проверить разработанную систему сдельной оплаты труда:
  • на соответствие результатов расчета заработной платы планируемому интервалу доходов сотрудников: при расчете по результатам предыдущих периодов, при выполнении плана, при недовыполнении плана, при перевыполнении плана, при значительных (в 2–3 раза в ту или другую сторону) отклонениях от плана;
  • на то, в какой степени сотрудники могут воздействовать на факторы, учитывающиеся в системе оплаты, и кто (что) еще может воздействовать на эти факторы (в том числе ущемляя интересы сотрудников);
  • на прозрачность схемы расчета для сотрудников: есть ли у них возможность самостоятельно рассчитывать собственную зарплату, отслеживать изменение своих будущих доходов?
  • на сбалансированность интересов сотрудников и компании: не будет ли система оплаты косвенно подталкивать сотрудников к манкированию некоторыми служебными обязанностями (теми, выполнение которых не отражается прямо на их доходах)?
  • на устойчивость к возможным злоупотреблениям со стороны сотрудников;
  • на возможность соотнести ее с предыдущей системой оплаты;
  • на степень, в которой она будет стимулировать профессиональный рост и личностное развитие сотрудников.

На этапе внедрения необходимо:

  • согласовать разработанную систему оплаты труда с директором и/или начальником подразделения, юристами, бухгалтерами и (при необходимости) с сотрудниками; внести в систему оплаты предложенные поправки и провести повторную проверку системы (см. выше);
  • определить срок введения в действие новой системы оплаты труда, и перечень документов, которые необходимо перед этим подготовить;
  • проверить оперативный учет и процедуры контроля исходных данных, необходимых для расчета заработной платы;
  • провести собрание с сотрудниками, на котором объявить о введении новой системы оплаты, представить ее сотрудникам, объяснить принципы расчета заработной платы, ответить на вопросы сотрудников; убедить сотрудников в превосходстве новой системы, провести внутренний PR;
  • подготовить необходимые документы, включая приказ об изменении системы оплаты труда;
  • ввести систему оплаты в эксплуатацию.

На этапе эксплуатации системы необходимо:

  • постоянно поддерживать обратную связь с начальником подразделения и сотрудниками, выявляя сбои, неточности и узкие места в работе системы; рассматривать предложения по доработке и развитию системы, регулярно проводить ее проверку (см. выше);
  • при необходимости оперативно корректировать систему (если возникнет такая ситуация, ее нужно обязательно обговорить с сотрудниками, не оставляя ничего на откуп недомолвкам и догадкам; старайтесь не ущемить финансовые интересы сотрудников);
  • не рассматривать систему оплаты как нечто неизменное, а непрерывно совершенствовать и развивать ее в соответствии с изменением и развитием целей компании.

Атмосфера в двух магазинах одной и той же фирмы, торгующей строительными материалами, заметно различается: в магазине ковровых покрытий царит доброжелательность, в магазине обоев клиентов почти ненавидят. Почему? Система расчета заработной платы в обоих случаях одна и та же — продавцы получают определенный процент от валовой выручки (денег, полученных от продажи товара). Но ковровые покрытия дороже обоев, поэтому при одинаковой трудоемкости каждой продажи (показать, уговорить, оформить) выручка от нее в магазине ковровых покрытий выше.

В таблице 4 приводятся результаты работы магазина ковровых покрытий за месяц, в таблице 5 — результаты за тот же месяц для магазина обоев.

Таблица 4. Результаты работы магазина ковровых покрытий.

Положение о бонусах сотрудникам

Добрый день.
Полагаю, это является предметом маркетинговой политики, утверждаемой в качестве приложения к учетной политике предприятия.
Текст может быть примерно такой:
Для увеличения объемов продаж, привлечения новых клиентов, поддержания постоянного интереса покупателей и расширения рынка сбыта утвердить следующие скидки и бонусы:
1. Накопительная скидка.
Порядок предоставления скидки: если покупатель в течение года приобретает товар на общую сумму 1 млн. руб., то при каждой последующей покупке он имеет право на 5-процентную скидку. Когда объем закупок за год превысит 2 млн. руб., размер скидки увеличится до 7%. Право на скидку утрачивается, если в течение следующего календарного года покупатель не совершит ни одной покупки.
2. Премия (бонус).
Порядок предоставления премии (бонуса): покупатель, который в рамках одного договора поставки приобретает товар на сумму, превышающую 5 млн. руб. и оплачивает товар в течение 10 дней после подписания договора, имеет право на разовую премию в размере 10% цены покупки. Премия предоставляется путем выставления покупателю уведомления (кредит-ноты).
Каким образом вы ведете учет в разрезе отдельных менеджеров, я не представляю. Но думаю, что по аналогии прописать будет несложно.

Из текста вопроса решила, что речь идет о менеджерах сторонней организации — вашего покупателя. А потом увидела заголовок и подумала, что, вероятно, ошиблась.

Все-таки своих менеджеров поощрять будем?

Все равно спасибо. Материал очень интересный.

Но в данном случае озадачен вопросам Положения о бонусах для сотрудников- где бы образец взять.. Получил такую просьбу (разработать ) от сопровождаемого юрлица и ничего юридического на ум не приходит.

Выдержка из Положения по системе премирования менеджеров по продажам:

. Расчет премии менеджера по складским продажам осуществляется по формуле:

Премия = Индексированная наценка по товару компании без НДС x 0,060 x коэффициент выполнения плана по оплате.

К расчету принимается наценка без НДС по оплаченным и отгруженным сделкам менеджера за месяц на основании фонда сделок (локальный документ, содержащий перечень всех сделок менеджера за отчетный период, из которого расчетным путем можно вычислить сумму чистой прибыли без НДС, заработанной каждым конкретным менеджером).
Руководство компании оставляет за собой право применения индексации наценки в случае резкого роста цен (10% и более по одной или нескольким группам товара одновременно). При этом руководством гарантируется неснижение суммарного уровня премиальных менеджера (в сравнении с предшествующими месяцами) при условии сохранения им объемов в натуральном выражении (в тоннах). Методика индексации остается прежней. Наценка для расчета премии является сквозной и считается от входа товара в компанию и до выхода в качестве продажи клиенту.

Я думаю, что главная задача состоит в том, чтобы:
1. Разработать систему премирования.
2. Записать ее настолько понятно и однозначно, чтобы не возникало вопросов ни у работников, ни у расчетчика.
Полагаю, что вряд ли Вы сможете разработать систему без непосредственного участия заказчика — здесь нужно руководствоваться данными анализа хозяйственных показателей.
А уж описать готовую схему, думаю, большого труда не составит.

Приказ о премировании работников

Образец приказа о премировании работников

Общество с ограниченной ответственностью
«Торговая компания»

Об установлении плана по реализации
строительно-хозяйственных товаров на
1-й квартал 2018 года
и премировании работников
В целях выполнения плана продаж строительно-хозяйственных товаров и премирования работников по результатам выполнения

1. Установить план по реализации строительно-хозяйственных товаров на период с 01.01.2018 г. по 31.03.2018 г.:
Объем продаж Средняя стоимость продаж по виду товара, руб.
1) Пиломатериал
2) Половая рейка
….

2. Назначить ответственных за выполнение плана по реализации строительно-хозяйственных товаров:
— В.В. Васильева, начальника отдела продаж строительно-хозяйственных товаров,
— З.З. Зиновьева, заместителя начальника отдела продаж строительно-хозяйственных товаров,
— К.К. Козлова, старшего менеджера отдела продаж строительно-хозяйственных товаров.

3. Ознакомить с планом по реализации строительно-хозяйственных товаров на 1-й квартал 2018 года следующих работников отдела продаж:
— менеджера — Б.Б. Баранова,
— менеджера — Ж.Ж. Жабину,
— менеджера -С.С. Сергееву,
— менеджера — М.М. Михайлова.

4. Подведение итогов по выполнению плана продаж за 1-й квартал производить по следующим критериям:
4.1. объем продаж по виду товара»;
4.2. средняя стоимость продаж по виду товара», не ниже установленной в плане продаж.

5. Премирование работников отдела продаж строительно-хозяйственных товаров при выполнении плана продаж:
— на 100% — производится в полном объеме в соответствии с трудовым договором;
— более 100% — производится пропорционально перевыполнению плана.

Смотрите так же:  Как отличить пассивный залог от активного

6. Депремирование работников отдела продаж строительно-хозяйственных товаров при выполнении плана менее 100% по государственному заданию производится пропорционально невыполнению плана.

7. Подведение итогов по результатам выполнения плана продаж на 1-й квартал производится планово-экономическим отделом.

8. Контроль за исполнением настоящего приказа возложить на коммерческого директора И.И. Иванова.

Директор П. П. Петров

С приказом ознакомлены:
И.И. Иванов
В.В.Васильев
З.З. Зиновьев
К.К. Козлов
Б.Б. Баранов
Ж.Ж. Жабина
С.С. Сергеева
М.М. Михайлов
К.К. Ковалева

Как наказывать менеджеров за несдачу документов?

Добрый день.
подскажите, пожалуйста, как наказывать менеджеров за несдачу документов в бухгалтерию? Обоснование недостачи с кладовщиков есть на законном уровне. а как быть с менеджерами, если по их вине компания несет не шуточные убытки.
в данном случае — за несвоевременную сдачу документов в бухгалтерию завышается ндс с реализации. Будет ли законно ввести в учетную политику или издать приказ о штрафных санкциях в этом случае? можно ли вычитать из зарплаты менеджеров убытки, связанные с их ошибками?

с уважением, Ирина

Если у вас имеется положение о премировании, в нем как раз и можно предусмотреть пункты за, что работник поощряется, а за какие действия (бездействия) поощрению не подлежит.
Если данные о не выплате премии ни где не прописаны, следовательно и лишить премии работника вы не можете, т.к. такого вида дисциплинарного взыскание трудовым законодательством не предусмотрено.

Статья 192. Дисциплинарные взыскания

За совершение дисциплинарного проступка, то есть неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей, работодатель имеет право применить следующие дисциплинарные взыскания:
1) замечание;
2) выговор;
3) увольнение по соответствующим основаниям.

Федеральными законами, уставами и положениями о дисциплине (часть пятая статьи 189 настоящего Кодекса) для отдельных категорий работников могут быть предусмотрены также и другие дисциплинарные взыскания.

К дисциплинарным взысканиям, в частности, относится увольнение работника по основаниям, предусмотренным пунктами 5, 6, 9 или 10 части первой статьи 81, пунктом 1 статьи 336 или статьей 348.11 настоящего Кодекса, а также пунктом 7, 7.1 или 8 части первой статьи 81 настоящего Кодекса в случаях, когда виновные действия, дающие основания для утраты доверия, либо соответственно аморальный проступок совершены работником по месту работы и в связи с исполнением им трудовых обязанностей.

Не допускается применение дисциплинарных взысканий, не предусмотренных федеральными законами, уставами и положениями о дисциплине.

При наложении дисциплинарного взыскания должны учитываться тяжесть совершенного проступка и обстоятельства, при которых он был совершен.

Как выглядит образец положения о премировании работников и можно ли внести изменения в документ?

Положение о премировании является одним из важных внутренних документов, относящимся к нормативно-правовым актам на каждом предприятии.

В крупных компаниях с большим штатом сотрудников и различных подразделений не обойтись без положения о премировании.

Небольшие организации могут обходиться и без него, поскольку закон этого не запрещает. О том, как правильно составить положение о премировании сотрудников, об основных показателях и видах поощрения, мы расскажем далее в нашей статье.

Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему — просто позвоните, это быстро и бесплатно !

Особенности составления положения о премировании работников

Особенности начисления премии и основные правила должны оформляться в документальном виде, во избежание возникновения каких-либо вопросов проверяющих органов о правомерности проводок, оснований для снижения премии и т.д.

По статистике судебных решений чётко понятно, что без правил, обоснованных в документах, представители налоговой службы свободно могут доказывать свои штрафные санкции при судебном разбирательстве. Чтобы избежать возникновения серьёзных проблем, следует чётко сформулировать основания и регламент премирования.

Эта информация может быть указана в любом соглашении между работодателем и сотрудником (коллективном, трудовом, или в отдельном регламенте). Часто эти сведения прописывают в трудовых и коллективных соглашениях.

Однако аналитики советуют создавать отдельные регламенты или приложения о премировании, а в соглашениях делать ссылки на них. Если компания большого масштаба и насчитывает несколько тысяч рабочих единиц, которые трудятся в разных структурных подразделениях (отделах), а система премирования при этом разная, то для каждого подразделения и отдела должен быть разработан индивидуальный регламент.

Разрабатывая регламент, следует учесть:

  • премиальные могут быть выплачены по желанию работодателя;
  • выделение премиальных напрямую связано от финансового итога в определённом периоде;
  • основания для выплаты и лишения денежного вознаграждения должны быть отражены в регламенте о премировании.

Достаточно издания нового приказа руководителем о введении нового регламента и ознакомления с ним всего рабочего персонала под роспись.

Общее содержание документа о материальном стимулировании

Определённой установленной формы положения о премировании работников не существует. Руководство любой компании формирует регламент в свободной форме.

Рассмотрим, что в обязательном порядке должен содержать такой документ, а именно:

  1. Название предприятия (ООО и так далее).
  2. Наименование самого документа.
  3. Дата составления.
  4. В первом абзаце содержится информация о том, что регламент считается внутренним нормативным документом компании и разработан согласно действующим законам.
  5. Цель документа.
  6. Премиальные выплачиваются по желанию работодателя.
  7. Основания для выплат и лишений вознаграждения (заслуги работников, выполнение плановых показателей и т. д.).
  8. Премия выплачивается, если фонд компании располагает средствами.
  9. Размеры премиальных.
  10. Сроки выплаты вознаграждений (месяц, квартал, год) и периодичность (разово, единовременно).
  11. Список сотрудников, к примеру, менеджеров по продажам, назначенных на премирование, формируется заранее (например, за неделю) до даты выплаты.
  12. Информация о даты вступления в силу данного регламента, и возможность внесения поправок.
  13. В конце ставится подпись руководителя, дата составления, ФИО руководителя, его должность.

Как указать размер вознаграждения?

Размер материального стимулирования может быть утверждён в процентном отношении, а также и в твёрдой форме. Например, в зависимости от % выполнения плана (если плановые показатели выполнены на 100 и более процентов, то премия составит 5000 рублей).

При другом варианте: если работник перевыполнил план, то он получает, например 15% от этой суммы.

Если в регламенте обозначен определённый процент премиальных от оклада, к примеру, 40% от окладной части за выполнение планов, то руководство в такой ситуации не имеет права на уменьшение размера премиальных на своё усмотрение. Это будет допустимо, если у работника будут серьёзные провинности и нарушения, за которые работодатель имеет право лишить премии.

Если размер премиальных определить непросто по количественным показателям, в регламенте о премировании можно вписать уточнение о минимальном и максимальном размере. Например, премия составляет от 5-30% от окладной части.

Управляющий отдела на своё усмотрение определяет, какой процент премиальных получит каждый отдельный сотрудник в определённом периоде, анализируя результаты его работы.

В ситуации количественного подсчёта показателей премирования, размер премиальных будет варьироваться исходя из этих показателей. К примеру, менеджер по продажам торгует техникой, то и его премиальные будут зависеть от того, сколько он продаст. Продал до 6 холодильников – премиальные составят 25% от окладной части, продал от 6 до 12 штук – 40%.

Можно внести уточнения для определения размера премиальных. К примеру, длительность рабочего стажа на предприятии, выполнение сложных поручений.

Если премиальные зафиксированы в виде процентов или диапазона процентов, то следует перечислить все включаемые выплаты и надбавки, а также все исключаемые из исходной базы.

В этом же пункте прописывается структура назначения или лишения премиального вознаграждения: лица, ответственные за принятие решения (о размере, сотрудниках и т. д.), а также, каким образом эти сведения передаются в бухгалтерию компании.

В основном решения о премировании принимает руководство компании: управляющие, гендиректора и т.д. В основе таких решений лежат служебные записки от руководителей структурных подразделений. В некоторых организациях может быть создана специальная комиссия, решающая экономические вопросы, в том числе и о размере премии.

При описании определённого типа премиальных нужно указать периодичность выплаты (раз в месяц, раз в квартал, в год и т. д.)

Что именно писать в пункте об общих положениях?

Пункт общие положения состоит из:

  • характеристик статуса документа;
  • цели принятия документа.

Предприятия с большой численностью сотрудников формируют регламент для всех структурных подразделений отдельно.

О видах и показателях поощрения

Данный пункт содержит сведения о всех видах премиальных вознаграждений компании, а также показатели премирования.

Содержание этого пункта должно чётко разъяснять, за что именно работнику будет назначаться премия.

Выгодным способом оформления для работодателя является оформление согласно ст. 255 НК РФ, в которой сказано премиальных, которые носят стимулирующий характер, сюда относится и производственный результат работы.

К их числу налоговое законодательство относит надбавку к тарифной ставке и окладу, большие достижения и т. д. Здесь могут быть зафиксированы премиальные вознаграждения к празднику и многие другие.

Основания начисления и лишения

В этом пункте чётко отражаются основания для выплаты премиальных и лишения. Основаниями для лишения могут быть:

  1. халатное отношение к работе;
  2. нанесение материального ущерба;
  3. невыполнение приказов руководства;
  4. опоздание и неявка на работу;
  5. нарушения дисциплины;
  6. уклонение от прямых обязанностей;
  7. невыполнение плановых показателей и т. д.

Для выплаты:

  1. выполнение и перевыполнение плановых показателей;
  2. ответственное отношение к своим обязанностям;
  3. разработка инноваций и т. д.

Завершающая часть

В этом пункте зафиксирован порядок вступления в силу и срок действия регламента. Порядок вступления в силу может быть описан в теле самого документа, а также в приказе директора предприятия.

Сроки действия нормативного акта являются неограниченными (если не прописаны конкретные). Также регламент о премировании может быть действительным до издания нового.

Смотрите так же:  Внутренний приказ по отпускам

Ошибки при заполнении

Самые частые ошибки:

  1. В документе отсутствуют виды премий.
  2. Принятие регламента о премировании без огласки представительных органов.
  3. Отсутствует порядок выплаты материальных вознаграждений.
  4. Если в регламенте не прописаны условия получения премии.
  5. Непонятные критерии премирования и их отсутствие.
  6. Отсутствуют периоды выплаты премиальных.
  7. И любые другие недочёты.

Как примерно выглядит готовый вариант?

Любые изменения и дополнения в регламент о премировании фиксируются в том же порядке, в котором он был разработан изначально. Можно создать абсолютно новый регламент, а возможно внести некоторые изменения в старый. Если первый регламент подкреплялся приказом, то и внесение дополнений в него должно также сопровождаться приказом:

Изменения и дополнения

к регламенту о премировании

  1. П ­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­_____________ Регламента дополнить:__________________
  1. П._____________ Изложить в редакции ___________________

    Стоит учесть, что любые дополнения и изменения могут затронуть определённые стороны трудового соглашения. Если, например условия о начислении премиальных были включены в трудовое соглашение с работниками, то в них также следует внести поправки при помощи дополнительных соглашений.

    Подводя итоги, можно отметить, что положение о премировании – важный документ для любой организации, который способствует достижению особых целей: повышению производительности труда, укреплению дисциплины, улучшению качества выпускаемой продукции (товаров, услуг).

    Как выглядит образец положения о премировании работников и можно ли внести изменения в документ?

    Положение о премировании является одним из важных внутренних документов, относящимся к нормативно-правовым актам на каждом предприятии.

    В крупных компаниях с большим штатом сотрудников и различных подразделений не обойтись без положения о премировании.

    Небольшие организации могут обходиться и без него, поскольку закон этого не запрещает. О том, как правильно составить положение о премировании сотрудников, об основных показателях и видах поощрения, мы расскажем далее в нашей статье.

    Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

    Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему — просто позвоните, это быстро и бесплатно !

    Особенности составления положения о премировании работников

    Особенности начисления премии и основные правила должны оформляться в документальном виде, во избежание возникновения каких-либо вопросов проверяющих органов о правомерности проводок, оснований для снижения премии и т.д.

    По статистике судебных решений чётко понятно, что без правил, обоснованных в документах, представители налоговой службы свободно могут доказывать свои штрафные санкции при судебном разбирательстве. Чтобы избежать возникновения серьёзных проблем, следует чётко сформулировать основания и регламент премирования.

    Эта информация может быть указана в любом соглашении между работодателем и сотрудником (коллективном, трудовом, или в отдельном регламенте). Часто эти сведения прописывают в трудовых и коллективных соглашениях.

    Однако аналитики советуют создавать отдельные регламенты или приложения о премировании, а в соглашениях делать ссылки на них. Если компания большого масштаба и насчитывает несколько тысяч рабочих единиц, которые трудятся в разных структурных подразделениях (отделах), а система премирования при этом разная, то для каждого подразделения и отдела должен быть разработан индивидуальный регламент.

    Разрабатывая регламент, следует учесть:

    • премиальные могут быть выплачены по желанию работодателя;
    • выделение премиальных напрямую связано от финансового итога в определённом периоде;
    • основания для выплаты и лишения денежного вознаграждения должны быть отражены в регламенте о премировании.

    Достаточно издания нового приказа руководителем о введении нового регламента и ознакомления с ним всего рабочего персонала под роспись.

    Общее содержание документа о материальном стимулировании

    Определённой установленной формы положения о премировании работников не существует. Руководство любой компании формирует регламент в свободной форме.

    Рассмотрим, что в обязательном порядке должен содержать такой документ, а именно:

    1. Название предприятия (ООО и так далее).
    2. Наименование самого документа.
    3. Дата составления.
    4. В первом абзаце содержится информация о том, что регламент считается внутренним нормативным документом компании и разработан согласно действующим законам.
    5. Цель документа.
    6. Премиальные выплачиваются по желанию работодателя.
    7. Основания для выплат и лишений вознаграждения (заслуги работников, выполнение плановых показателей и т. д.).
    8. Премия выплачивается, если фонд компании располагает средствами.
    9. Размеры премиальных.
    10. Сроки выплаты вознаграждений (месяц, квартал, год) и периодичность (разово, единовременно).
    11. Список сотрудников, к примеру, менеджеров по продажам, назначенных на премирование, формируется заранее (например, за неделю) до даты выплаты.
    12. Информация о даты вступления в силу данного регламента, и возможность внесения поправок.
    13. В конце ставится подпись руководителя, дата составления, ФИО руководителя, его должность.

    Как указать размер вознаграждения?

    Размер материального стимулирования может быть утверждён в процентном отношении, а также и в твёрдой форме. Например, в зависимости от % выполнения плана (если плановые показатели выполнены на 100 и более процентов, то премия составит 5000 рублей).

    При другом варианте: если работник перевыполнил план, то он получает, например 15% от этой суммы.

    Если в регламенте обозначен определённый процент премиальных от оклада, к примеру, 40% от окладной части за выполнение планов, то руководство в такой ситуации не имеет права на уменьшение размера премиальных на своё усмотрение. Это будет допустимо, если у работника будут серьёзные провинности и нарушения, за которые работодатель имеет право лишить премии.

    Если размер премиальных определить непросто по количественным показателям, в регламенте о премировании можно вписать уточнение о минимальном и максимальном размере. Например, премия составляет от 5-30% от окладной части.

    Управляющий отдела на своё усмотрение определяет, какой процент премиальных получит каждый отдельный сотрудник в определённом периоде, анализируя результаты его работы.

    В ситуации количественного подсчёта показателей премирования, размер премиальных будет варьироваться исходя из этих показателей. К примеру, менеджер по продажам торгует техникой, то и его премиальные будут зависеть от того, сколько он продаст. Продал до 6 холодильников – премиальные составят 25% от окладной части, продал от 6 до 12 штук – 40%.

    Можно внести уточнения для определения размера премиальных. К примеру, длительность рабочего стажа на предприятии, выполнение сложных поручений.

    Если премиальные зафиксированы в виде процентов или диапазона процентов, то следует перечислить все включаемые выплаты и надбавки, а также все исключаемые из исходной базы.

    В этом же пункте прописывается структура назначения или лишения премиального вознаграждения: лица, ответственные за принятие решения (о размере, сотрудниках и т. д.), а также, каким образом эти сведения передаются в бухгалтерию компании.

    В основном решения о премировании принимает руководство компании: управляющие, гендиректора и т.д. В основе таких решений лежат служебные записки от руководителей структурных подразделений. В некоторых организациях может быть создана специальная комиссия, решающая экономические вопросы, в том числе и о размере премии.

    При описании определённого типа премиальных нужно указать периодичность выплаты (раз в месяц, раз в квартал, в год и т. д.)

    Что именно писать в пункте об общих положениях?

    Пункт общие положения состоит из:

    • характеристик статуса документа;
    • цели принятия документа.

    Предприятия с большой численностью сотрудников формируют регламент для всех структурных подразделений отдельно.

    О видах и показателях поощрения

    Данный пункт содержит сведения о всех видах премиальных вознаграждений компании, а также показатели премирования.

    Содержание этого пункта должно чётко разъяснять, за что именно работнику будет назначаться премия.

    Выгодным способом оформления для работодателя является оформление согласно ст. 255 НК РФ, в которой сказано премиальных, которые носят стимулирующий характер, сюда относится и производственный результат работы.

    К их числу налоговое законодательство относит надбавку к тарифной ставке и окладу, большие достижения и т. д. Здесь могут быть зафиксированы премиальные вознаграждения к празднику и многие другие.

    Основания начисления и лишения

    В этом пункте чётко отражаются основания для выплаты премиальных и лишения. Основаниями для лишения могут быть:

    1. халатное отношение к работе;
    2. нанесение материального ущерба;
    3. невыполнение приказов руководства;
    4. опоздание и неявка на работу;
    5. нарушения дисциплины;
    6. уклонение от прямых обязанностей;
    7. невыполнение плановых показателей и т. д.

    Для выплаты:

    1. выполнение и перевыполнение плановых показателей;
    2. ответственное отношение к своим обязанностям;
    3. разработка инноваций и т. д.

    Завершающая часть

    В этом пункте зафиксирован порядок вступления в силу и срок действия регламента. Порядок вступления в силу может быть описан в теле самого документа, а также в приказе директора предприятия.

    Сроки действия нормативного акта являются неограниченными (если не прописаны конкретные). Также регламент о премировании может быть действительным до издания нового.

    Ошибки при заполнении

    Самые частые ошибки:

    1. В документе отсутствуют виды премий.
    2. Принятие регламента о премировании без огласки представительных органов.
    3. Отсутствует порядок выплаты материальных вознаграждений.
    4. Если в регламенте не прописаны условия получения премии.
    5. Непонятные критерии премирования и их отсутствие.
    6. Отсутствуют периоды выплаты премиальных.
    7. И любые другие недочёты.

    Как примерно выглядит готовый вариант?

    Любые изменения и дополнения в регламент о премировании фиксируются в том же порядке, в котором он был разработан изначально. Можно создать абсолютно новый регламент, а возможно внести некоторые изменения в старый. Если первый регламент подкреплялся приказом, то и внесение дополнений в него должно также сопровождаться приказом:

    Изменения и дополнения

    к регламенту о премировании

    1. П ­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­_____________ Регламента дополнить:__________________
    1. П._____________ Изложить в редакции ___________________

      Стоит учесть, что любые дополнения и изменения могут затронуть определённые стороны трудового соглашения. Если, например условия о начислении премиальных были включены в трудовое соглашение с работниками, то в них также следует внести поправки при помощи дополнительных соглашений.

      Подводя итоги, можно отметить, что положение о премировании – важный документ для любой организации, который способствует достижению особых целей: повышению производительности труда, укреплению дисциплины, улучшению качества выпускаемой продукции (товаров, услуг).