Договор процессного управления

Построение системы процессного управления

Как элемента системы менеджмента качества

Проект построения системы процессного управления предприятием как элемента системы менеджмента качества (СМК) начинается с решения менеджмента компании о переходе от функциональной системы к системе управления, построенной по процессному принципу. Важно, чтобы данное решение было принято руководителями всех функциональных направлений деятельности предприятия (производство, экономика и финансы, информационные технологии, энергосбытовая деятельность и т.д.), в противном случае проект по описанию бизнес-процессов и построению СМК в целом будет обречен. Безусловно, первый аудит на соответствие системы управления предприятием требованиям стандарта ИСO 9001 пройдет успешно, а вот последующие могут закончиться неутешительными для предприятия результатами.

Для принятия решения о построении на предприятии совершенно новой системы управления необходимо понимать те недостатки, которые существуют в функционально-ориентированной системе, и достоинства вновь создаваемой системы.

К недостаткам функционального подхода к управлению можно отнести общеизвестные факты:

  • организация, построенная на принципах функционального подхода к управлению, не стимулирует заинтересованность работников в конечном результате;
  • видение происходящего для сотрудника ограничивается рамками подразделений, в которых он работает;
  • персонал не ориентирован на целевые задачи предприятия, не видит клиента, на удовлетворение которого работает.

В функционально ориентированных структурах обмен информацией между различными подразделениями чрезмерно усложнен из-за ее вертикальной иерархичности, что приводит к большим накладным расходам, неоправданно длительным срокам выработки управленческих решений, информационной энтропии и, как следствие, снижению эффективности управления.

Возникновение нездоровой конкуренции между структурными подразделениями также негативно сказывается на результатах деятельности предприятия.

Реальный процесс сначала разбивается на множество операций, каждая из которых выполняется в рамках одного функционального подразделения, а затем «склеивается» через управленческий аппарат.

Образно говоря, больше средств тратится на «клей», нежели на работу. По подсчетам аналитиков, время взаимодействия между подразделениями распределяется следующим образом: 20% — на выполнение работы и 80% — на передачу ее результатов следующему исполнителю.

Каждое подразделение представляет обособленный островок методов управления и автоматизации.

При внедрении информационных систем класса ERP большие средства тратятся на то, чтобы интегратор разобрался, что все-таки происходит на предприятии, в объекте автоматизации.

Десятилетия господства функционального подхода к управлению сформировали определенную школу менеджмента, «выпускникам» которой достаточно сложно переучиваться. В электроэнергетической отрасли механизм рыночных отношений уже запущен и требует от системы управления предприятием способности быстро реагировать на изменения условий рынка.

Осознание этого приводит к выводу о необходимости создания более гибкой и адаптивной системы управления, системы, построенной на принципах процессного управления. Процессный подход к управлению также обладает рядом недостатков, одним из которых, и, наверное, главным, является трудоемкость описания системы в программных продуктах организационного моделирования, таких как Aris, BPWin или Business Studio. Известно, что элементарной частицей бизнес-процесса является функция.

Так, по словам представителя греческого подразделения телекоммуникационной компании Vodafon, в базе данных его предприятия содержится порядка 13 тыс. объектов — это функции, структурные подразделения, документы, события и т.д., в базе данных бизнес-процессов исполнительного аппарата (без учета бизнес-процессов филиалов — ГРЭС) ОАО «Вторая генерирующая компания оптового рынка электроэнергии» содержится порядка 12,5 тыс. объектов. Таким образом, можно сделать вывод о действительно больших объемах работ по описанию бизнес-процессов.

После принятия решения о внедрении процессного подхода к управлению менеджментом предприятия необходимо определить процессы верхнего уровня. Для решения данной задачи проводится семинар, на котором производится инвентаризация бизнес-процессов компании.

Затем в соответствии с существующей научной базой выделяют три группы процессов: управления, основные и обеспечивающие. На предприятиях электроэнергетики, вступивших в инвестиционную стадию реформирования отрасли, целесообразно также выделить группу процессов развития.

К основным относятся процессы, которые ведут к созданию нового продукта (тепловой и электрической энергии (мощности)). Процессы управления (ПУ) — это процессы, которые реализуют управление основными (ОП), развития (ПР) и обеспечивающими (ОбП) процессами (планирование, учет, анализ, корректировка). Обеспечивающие — это процессы, которые создают инфраструктуру предприятия и обеспечивают выполнение всех остальных процессов (управление финансами, бухгалтерский учет, административно-хозяйственное обеспечение).

Процессы верхнего уровня генерирующего предприятия электроэнергетики

Примечание
ПУ.01 — стратегическое планирование;
ПУ.02 — годовое бизнес-планирование;
ПУ.03 — контроль и анализ реализации стратегии;
ПУ.04 — годовое бюджетирование;
ПУ.05 — управленческий учет;
ПУ.06 — контроль и анализ результатов деятельности;
ПУ.07 — тарифообразование по электрической энергии (ЭЭ) и тепловой энергии (ТЭ), ценообразование, защита тарифов;
ПУ.08 — корпоративное управление и реформирование;
ПР.01 — планирование и контроль инвестиционной деятельности;
ПР.02 — техническое перевооружение и реконструкция;
ПР.03 — капитальное строительство;
ОП.01 — анализ эффективности на энергетических рынках;
ОП.02 — организация торговли на энергорынках (в том числе заключение договоров);
ОП.03 — месячное и суточное планирование реализации и производства ЭЭ и ТЭ;
ОП.04 — расчеты за ЭЭ и ТЭ;
ОП.05 — управление режимами (диспетчирование);
ОП.06 — эксплуатация оборудования станций;
ОП.07 — закупки материальнотехнических ресурсов, работ, услуг;
ОбП.01 — управление финансами;
ОбП.02 — бухгалтерский и налоговый учет;
ОбП.03 — управление персоналом;
ОбП.04 — административно-хозяйственное и социальное обеспечение;
ОбП.05 — управление информационными технологиями;
ОбП.06 — управление внешними связями (GR.PR);
ОбП.07 — управление проектами;
ОбП.08 — обеспечение безопасности;
ОбП.09 — ремонт оборудования;
ОбП.10 — управление воздействием на внешнюю среду (экспорт);
ОбП.11 — управление дело производством;
ОбП.12 — юридическое и правовое обеспечение деятельности;
ОбП.13 — управление гражданской обороной и чрезвычайными ситуациями;
ОбП.14 — управление СМК;
ОбП.15 — управление рисками;
ОбП.16 — управление нефинансовым капиталом (имуществом);
ОбП.17 — управление финансовым капиталом;
ОбП.18 — управление административно-офисной инфраструктурой;
ОбП.19 — управление производственной инфраструктурой.

На схеме 1 представлен пример процессов верхнего уровня генерирующего предприятия электроэнергетики. При выполнении процессов предприятие взаимодействует с потребителями, поставщиками, администратором торговой системы, которые представлены на схеме слева и справа в форме прямоугольника. Результатами эксплуатации оборудования электростанций (ОП.06 «Эксплуатация оборудования станций») является тепловая и электрическая энергия (мощность) — пятиугольники справа.

После утверждения процессов верхнего уровня необходимо назначить экспертов по каждому из них. Эксперт бизнес-процесса — это должностное лицо предприятия, отвечающее за достоверность предоставляемой информации для моделирования бизнес-процессов и правильности ее трактовки специалистом, описывающим процесс. Важно, чтобы эксперт обладал абсолютной компетенцией в предметной области знаний, которую затрагивает описываемый процесс. Также для соблюдения одинаковой глубины описания всех бизнес-процессов предприятия и обеспечения целостности всей системы процессного управления необходимо определить центр компетенции по бизнеспроцессам. Таким центром может быть отдел СМК или отдел ПУ.

Следующим, наиболее трудоемким этапом построения системы ПУ в рамках внедрения СМК является детальное описание процессов.

В соответствии с п. 4.1 стандарта ИСО 9001 все бизнес-процессы предприятия условно можно разделить на важные и не важные для СМК. Важными считаются бизнес-процессы, результат выполнения которых влияет на качество продукции предприятия. На предприятии электроэнергетики — это качественные параметры тепловой и электрической энергии. Процессы, важные для СМК, описываются до уровня функций, процессы, не важные для СМК, — до уровня подпроцессов. Для более полного понимания принципов детализации процессов верхнего уровня рассмотрим схему 2, где представлена детализация ОП.04 «Расчеты за электрическую и тепловую энергию» на так называемую матрицу выбора сценария. В матрице отображаются схожие функции родственных сценариев.

Детализация бизнес-процесса ОП.04 «Расчеты за электрическую и тепловую энергию»

Примечание.
ОП.04 — расчеты за ЭЭ и ТЭ;
ОП.04.01 — планирование поступлений денежных средств;
ОП.04.02 — подготовка первичных документов контрагентов;
ОП.04.03 — контроль поступления денежных средств;
ОП.04.04 — контроль и анализ развития результативности и эффективности процесса «Расчеты за электрическую и тепловую энергию».

Например, функция «Подготовка счета по договору купли-продажи электрической энергии (мощности)» сценария «Выписка счетов контрагентам по договорам купли-продажи электрической энергии (мощности)» является родственной для функции «Подготовка счета по договору купли-продажи тепловой энергии» сценария «Выписка счетов контрагентам по договорам купли-продажи тепловой энергии». Разница лишь в том, что речь идет о разных видах энергии. Вид энергии определяет и документы, которые сопровождают процесс, и структурные подразделения, которые выполняют функции в составе процесса. Матрица выбора процесса используется для удобства моделирования бизнес-процессов и не всегда используется. Далее функции матрицы сценариев, «обрастая» инфраструктурными объектами — документами, информационными системами, структурными подразделениями (ролями) и событиями — образуют диаграмму сценария процесса, одна из которых представлена на схеме 3.

Диаграмма сценария процесса «Выписка счетов контрагентам по договорам купли-продажи электрической энергии (мощности)»

Примечание.
РД — регулируемые договора;
СДД — свободные двусторонние договора;
ДС — дополнительное соглашение.

Результатом сценария процесса «Выписка счетов контрагентам по договорам купли-продажи электрической энергии» является, как следует из схемы 3, счет по регулируемому договору купли-продажи электрической энергии (мощности) и счет по свободному договору купли-продажи электрической энергии. Эти документы также представлены в электронном виде. О выполнении каждой функции тем или иным структурным подразделением свидетельствует соответствующий документ. В сценарии процесса представлены информационные системы приложения MS Office и 1С.

После детального описания системы процессного управления необходимо переходить к внедрению бизнес-процессов на предприятии. Для этого проводится серия семинаров для структурных подразделений предприятия с участием экспертов, назначенных ранее.

Приведенной глубины описания бизнес-процессов достаточно для выполнения требований стандарта ИСО 9001 в части процессного управления предприятием. Если структурные подразделения будут выполнять регламенты процессов, полученные на основе описанных моделей бизнес-процессов, то вероятность прохождения первого и последующих аудитов очень велика.

Повысится и эффективность управления предприятием в целом, что положительно скажется на основных ключевых показателях деятельности компании.

Стратегический аспект системы процессного управления предприятием

В п. 4.1 стандарта ИСO 9001 отмечается, что «организация должна осуществлять мониторинг, измерять и анализировать» бизнес-процессы. Их мониторинг, измерение и контроль осуществляются за счет использования ключевых показателей деятельности (КПЭ), являющихся индикаторами степени достижения цели бизнес-процесса, наличие которых обусловлено п. 5.4.1 «Цели в области качества».

Чтобы графически представить КПЭ, цели и их связь с бизнес-процессом, на всех уровнях системы процессного управления целесообразно использовать диаграммы окружения процесса (функции), одна из которых представлена на схеме 4.

Диаграмма окружения процесса (функции)

На диаграмме окружения функции также отображаются регламентирующие документы, используемые в процессе, и роли.

В случае, если на предприятии используется механизм управления по целям, то часть целей бизнес-процессов верхнего уровня целесообразно отразить в дереве стратегических целей предприятия. Таким образом, оперативная деятельность, осуществляемая в бизнес-процессах, может быть связана со стратегией предприятия (схема 5).

Смотрите так же:  Приставы ленинградского района г калининграда

Связь оперативной деятельности в бизнес-процессах со стратегией предприятия

Данный подход к построению дерева стратегических целей противоречит классическому представлению о формировании системы управления предприятием, в которой, исходя из стратегических целей предприятия, формируются бизнес-процессы. Необходимо отметить, что при движении от стратегических целей к бизнес-процессам возможна потеря ряда обеспечивающих процессов, таких как юридическое обеспечение деятельности, административно-хозяйственное обеспечение, управление СМК и т.д. Таким образом, можно говорить о том, что при формировании дерева стратегических целей целесообразно использовать наравне с планом стратегического развития предприятия цели и КПЭ системы процессного управления.

В заключение хотелось бы еще раз подчеркнуть исключительную роль высшего руководства в построении рассматриваемой системы управления. Идеи и принципы, представленные в данной статье, не являются широко распространенными, поэтому необходима действительная серьезная управленческая сила, способная довести основные моменты до всех руководителей компании на всех уровнях управления. Также необходимо понимать, что внедрение процессного подхода является, по сути, перестройкой всей системы управления предприятием. Нужно быть готовым к возможным накладкам и системно решать возникающие проблемы. Получение сертификата, подтверждающего соответствие СМК предприятия требованиям стандарта ИСO 9001, не должно быть самоцелью, цель — это работающая система процессного управления предприятием.

Дмитрий Александрович ЦАПРИЛОВ
главный специалист ОАО «Вторая генерирующая компания
оптового рынка электроэнергии», аспирант МГТУ «СТАНКИН»;

Андрей Викторович ЧУДАЕВ
кандидат экономических наук, начальник департамента
ОАО «Вторая генерирующая компания оптового рынка
электроэнергии»

Процессный подход для «чайников»

Процессный подход в интернете описан сложно, со страшными картинками, кучей терминов и непонятной пользой для читателя — похоже на лекции в институте, на которые начал ходить с середины семестра — жутко интересно, но ничего не понятно.

Исправляем эту оплошность — узнайте из нашей статьи, что такое процессный подход, какая польза от него для бизнеса, кому он подходит и как начать его использовать.

Процессный подход — это способ управлять людьми

Люди объединяются в группы, которые работают в рамках бизнес-процесса — т.е. по заранее определённым шагам и с ожидаемым результатом. Например, чтобы подготовить коммерческое предложение должны отработать 5 человек — менеджер по продажам, сотрудник производства, маркетолог, юрист и курьер.

Пример схемы процесса — основного элемента процессного подхода. Нарисовать такую схему можно бесплатно в браузере.

Таких процессов в организации целая куча — найм сотрудника на работу, заключение договора, отгрузка товара и так далее. APCQ, организация по процессам, делит их на 12 групп, в каждой по 20-50 процессов:

Группы процессов по версии APQC

Чтобы какую-то группу людей и их работу можно было назвать удовлетворяющей процессный подход, должны быть определены важные элементы:

  • Начало работы. Последовательность шагов запускается с конкретного события или по решению сотрудника. Например, пришла заявка с сайта — нужно запускать подготовку КП;
  • Алгоритм, или схема. Процессный подход предполагает, что последовательность шагов одна и та же, и можно составить её схему;
  • Результат работы. Сотрудники трудятся не потому, что им скучно или нечего делать, они должны произвести продукт, который имеет ценность. В примере с КП — документ, принятый или отклонённый клиентом;
  • Владелец. Это человек, который следит за людьми в рамках алгоритма и отвечает перед руководством за достижение результатов процесса.

Если с каждого шага процесса собирать статистику, то схему можно модифицировать — находить тех сотрудников, кто систематически тормозит работу, и разбираться почему.

Процессный подход нужен организациям, чтобы быстрее работать с предсказуемыми результатами

Когда в бизнесе прописаны все шаги, есть правила и люди, отвечающие за их выполнение, компании работают эффективно и достигают таких результатов:

  • Минимум проблем между сотрудниками разных департаментов. Группы людей собираются в процессы из разных департаментов, поэтому разделение по отделам никак не влияет на процессы. Например, чтобы клиент оплатил счёт, менеджерам нужно запросить счет, бухгалтеру — его сделать, а курьеру — доставить клиенту.
  • Экономия времени. Поскольку шаги прописаны и есть человек-владелец процесса, который “пинает” сотрудников в рамках процесса, работа не зависает в почте или EXCEL.
  • Предсказуемость результатов. Владельцы процессов накапливают статистику и могут +/- говорить о том, когда процесс завершится. Процессный подход позволяет видеть проблемы по срокам ещё во время запроса, а не по факту. Например, клиенту пообещали отгрузку за 7 дней, а статистика говорит, что среднее время — 12 дней. Нужно звонить и извиняться.
  • Клиентоориентированность. Все процессы складываются так, чтобы получать результат. Например, не просто счёт отправили клиенту, а получили уведомление о том, что он будет оплачен в указанную дату. А поскольку результат для компании — это деньги, а деньги в кошельке клиента, то компания работает с ориентацией на клиента.

Процессный подход — это ориентация на клиента

Процессный подход требует высокой культуры и трудоёмкого контроля

Процессный подход — это не волшебная пилюля или серебряная пуля. У него есть недостатки и ограничения в применении:

  • Высокие требования к корпоративной культуре. Для работы в процессах, режиме прозрачности и всестороннего контроля люди должны быть достаточно мотивированы. Тормозить или “левачить” не получиться. Поэтому внедрение процессного подхода, изменение стиля управления людьми в организации — это болезненная процедура.
  • Сложность в описании процессов. Нужно найти готового специалиста или потратить 4-5 месяцев для подготовки специалиста внутри.
  • Трудоёмкий контроль. Более-менее сложный процесс из 20-30 шагов на бумаге, в почте или EXCEL требует массы коммуникаций между владельцем процесса и сотрудниками.
  • Потеря в гибкости. Изменять процессы на бумаге сложно, потому что постоянно нужно учить сотрудников. Это может быть неудобно для небольшой компании.
  • Размытая ответственность между владельцем процесса и руководителями сотрудников. Если внедрять процессный подход частями, то будут складываться ситуации, когда сотрудник должен выполнить задачу от непосредственного начальника и задачу по процессу от владельца.

Процессый подход VS Проектное управление

Разница подходов заключается в природе проекта и процесса. Проект — это ограниченная по времени деятельность с конкретным уникальным результатом. Процесс — это повторяющаяся деятельность с конкретными ожидаемыми результатами.

Проекты и процессы не заменяют друг друга и могут существовать вместе. Например коммерческий отдел работает по процессному подходу, а производство выполняет заказы по проектному. Главная особенность в том, что выполнение проекта продумывается каждый раз менеджером, а процесс создается один раз и постоянно улучшается.

Диаграмма Ганта — основной инструмент проектного управления

Схема процесса — основной инструмент процессного подхода

Процессный подход VS Функциональный подход

Функциональный подход, по нашей статистике, самый распространенный. Это когда сотрудники распределяются в отделы по обязанностям, а не процессам. В фин.департамент попадают люди, которые работают c деньгами и договорами — юристы, бухгалтерия, финансовый сотрудник.

Функциональное управление может дополняться процессным

Подходит средним и крупным компаниям

Подход к управлению людьми на основе процессов хорошо работает в компаниях:

  • > 50 человек. Чем больше людей в компании, тем больше между ними коммуникаций. Коммуникации возникают не просто так, а потому что люди делают какую-то работу — выставляют счета, делают проекты, согласуют договоры. Если вложить эти коммуникации в процессы, то можно ускорить свою компанию.
  • Стабильная деятельность. Если последовательность шагов не меняется 5 раз в месяц, то ещё есть смысл описывать процессы. В противном случае вам потребуется слишком много времени тратить на поддержание инструкций в актуальном состоянии.
  • Много повторяющейся работы. Лучший пример — банк. Выдача кредита повторяется по 400 раз в месяц только в одном подразделении. В этом случае затраты на описание процессов можно даже не сравнивать с пользой от ускорения.
  • Высокие требования к срокам выполнения работы компании. Если государство предъявляет особые требования к скорости выполнения работы — например, выдать загран.паспорт нужно за 30 дней, то в этом случае процессный подход поможет четко контролировать каждый паспорт и понять, что срок заваливается еще на 15-й день, а не на 44-й.

Не подходит начинающим или маленьким компаниям

Процессный подход создаст проблемы для небольших компаний, которые постоянно развиваются и находятся в поиске своего подхода к работе, потому что вынудит тратить много времени на актуализацию регламентов. Да и крикнуть коллеге проще, благо он сидит за соседним столом.

Еще не подойдет бизнесу, где сотрудник относительно независим от компании. Например агентствам недвижимости, процессы не подойдут, т.к. описывают взаимодействие людей внутри компании, а оно минимально. Для описания последовательности работы одного человека нужно писать должностную инструкцию.

Проектное и процессное управление: этапы работ и финансовые расчеты

Проектные работы есть в любой организации. Это может быть открытие нового офиса, разработка нового продукта или услуги, подготовка производства для изготовления нового изделия или модернизации имеющегося, разработка конструкции или технологии, программного продукта, здания или завода.

Каталог систем управления проектами доступен на TAdviser

Для тех, кто занимается заключением проектных договоров и управлением работами по этому договору, очень важно увязать этапы работ и финансовые расчеты с заказчиком и график работ и финансовые расчеты с персоналом.

«Этапы внедрения процессного подхода»

Возможности процессной системы управления

В.В. Репин, В.Г. Елиферов

В настоящее время многие российские предприятия занимаются внедрением процессного подхода к управлению, проводят подготовку и сертификацию по стандартам ISO серии 9000:2000, автоматизируют деятельность при помощи корпоративных информационных систем (SAP R/3, BAAN и др.), внедряют системы стратегического управления. На практике часто складывается ситуация, когда в организации одновременно ведутся несколько проектов, которые частично дублируют задачи друг друга, непроизводительно расходуя ресурсы предприятия. Одновременно на предприятии могут проводиться следующие работы:

На наш взгляд, такая ситуация во многом обусловлена невниманием руководства к проектам, которые выполняются на предприятии. В результате на предприятии создается множество отличающихся друг от друга, не связанных между собой, плохо проработанных документов, которые, по сути, предназначены для решения одной задачи – регламентации бизнес-процессов предприятия для целей эффективного управления. Для предприятия и его собственников такое положения дел означает неэффективное, даже бесхозяйственное расходование ресурсов: финансовых, материальных, человеческих, ресурсов времени. Вместо достижения конкурентных преимуществ и улучшения управляемости, предприятие растрачивает впустую капитал и время, создает хаос в управлении и постепенно уступает рынок более эффективным конкурентам.

В связи со сказанным выше, мы предлагаем создавать на предприятии единую систему управления бизнес-процессами (СУБП), которая позволяет комплексно решать основные задачи управления и развития предприятия.

Внедрение процессного подхода к управлению дает предприятию следующие возможности.

Возможность 1. Система процессного управления позволяет оптимизировать систему общего корпоративного управления, сделать ее прозрачной для руководства и способной гибко реагировать на изменения внешней среды. Система процессного управления регламентирует:

Внедрение на предприятии СУБП в первую очередь подразумевает работу по описанию и регламентации бизнес-процессов, в рамках которой:

Смотрите так же:  Виноградарь банкротство

a) проводится распределение ответственности за результаты работ, входящих в состав процессов;

b) определяется система взаимодействия процессов между собой и с внешними поставщиками и потребителями;

c) определяется перечень документации, необходимой для функционирования процессов (инструкции, порядки, положения, методики, должностные инструкции и т.д.);

d) составляется график разработки и внедрения этой документации;

e) устанавливаются показатели деятельности процессов, способы и формы сбора информации и порядок отчетности перед руководителями;

f) определяются границы показателей, характеризующие нормальное течение процессов;

g) устанавливаются критерии, по которым начинается работы по устранению причин отклонения.

Возможность 2. Система процессного управления позволяет получить и использовать систему показателей и критериев оценки эффективности управления на каждом этапе производственной/управленческой цепочки. Система показателей, построенная в рамках процессного управления, структурируется по четырем направлениям:

Система процессного управления предусматривает двухступенчатую систему показателей: а) показатели, по которым владелец процесса оценивает результативность и эффективность своего процесса и работ, входящих в его состав; б) показатели, по которым владелец процесса отчитывается перед высшим руководством о результатах деятельности процесса. В число процессов, которые существуют в организации, входит процесс управления организацией. Владельцем этого процесса является Генеральный директор. Управление деятельностью предприятия производится на основе отчетных показателей, которые владельцы процессов передают высшему руководству.

Возможность 3. СУБП обеспечивает уверенность у соучредителей предприятия в том, что существующая система управления нацелена на постоянное повышение эффективности и максимальный учет интересов заинтересованных сторон поскольку:

· система основана на измерении показателей деятельности предприятия, планировании и достижении непрерывного улучшения результатов деятельности;

1. соучредители (инвесторы);

2. потребители на рынке;

3. персонал организации;

Возможность 4. СУБП обеспечивает возможность построения на предприятии системы менеджмента качества в соответствии с требованиям международного стандарта ISO 9001:2000. Разработанная и внедренная СУБП обеспечивает реализацию в организации процессного похода в соответствии с требованиями последней версии международного стандарта ISO 9001:2000 и получение сертификата ISO 9001:2000.

Наличие сертификата соответствия системы менеджмента качества требованиям ISO 9001:2000 гарантирует потребителям, что организация не только выполнит установленные требования потребителя, но и постарается установить и выполнить его предполагаемые требования. Наличие сертификата ISO 9001:2000 гарантирует потребителям, что в организации вопросам качества работы уделяется большое внимание, что дает организации конкурентные преимущества на рынке услуг.

Отметим, что срок действия сертификатов на систему гарантии качества ISO 9001(2),(3):1994 истекает 14 декабря 2003 года, поэтому уже сейчас проводить ресертификацию системы менеджмента качества целесообразно по новой версии стандартов ISO 9000:2000.

Возможность 5. Внедрение процессного подхода и построение системы менеджмента качества гарантирует четко определенный порядок и ответственность за разработку, согласование, утверждение и ведение документации, соответствие ее действующей нормативной базе РФ.

Возможность 6. Основой процессного управления является принятия решений основанное на фактах, поэтому большое значение для создания процессного управления имеет наличие в организации информационной системы. Внедряемая на предприятии информационная система позволяет получать владельцам процессов объективную информацию для ведения управления в том случае, если она строится в рамках единой системы управления предприятием на основе процессного подхода. В том случае, если система автоматизации внедряется без учета потребностей реального управления организацией, то очень велика вероятность неудачного завершения такого проекта.

Внедрение процессной системы управления на предприятии рассматривается как проект. Основным заказчиком результатов этого проекта является высшее руководство предприятия и владельцы процессов. Ниже будут рассмотрены основные этапы проекта по внедрению СУБП.

Для понимания технологии выполнения проекта необходимо ознакомиться со следующей терминологией.

Бизнес-процесс — устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ), которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.

Владелец бизнес-процесса – должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о бизнес-процессе, управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за результаты и эффективность бизнес-процесса.

Вход бизнес-процесса – ресурс, необходимый для выполнения бизнес-процесса и подвергаемый преобразованию в выход бизнес-процесса.

Выход бизнес-процесса – результат (продукт, услуга) выполнения бизнес-процесса.

Документооборот – система документального обеспечения деятельности предприятия.

Заказчик – должностное лицо, имеющее ресурсы и полномочия для принятия решения о проведении работ по описанию, регламентации или аудиту (проверке) бизнес-процесса.

Показатели бизнес-процесса количественные и/или качественные параметры, характеризующие бизнес-процесс и его результат.

Показатели эффективности бизнес-процесса (ПЭ) параметры бизнес-процесса, характеризующие взаимоотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами.

Показатели продукта (услуги)(ПП) параметры продукта бизнес-процесса.

Показатели (данные) удовлетворенности клиента (потребителя) (ДУК) – параметры удовлетворенности клиента.

Поставщик — субъект, предоставляющий ресурсы.

Потребитель (клиент) – субъект, получающий результат бизнес-процесса. Потребитель может быть:

а) внутренний – то есть находящийся в организации и, в ходе своей деятельности, использующий результаты (выходы) предыдущего бизнес-процесса;

б) внешний – то есть находящийся за пределами организации и использующий или потребляющий результат деятельности (выход) организации.

Операция (работа) – часть бизнес-процесса.

Регламент бизнес-процесса – документ, описывающий последовательность операций, ответственность, порядок взаимодействия исполнителей и порядок принятия решений по улучшениям.

Ресурсы – информация (документы, файлы), финансы, материалы, персонал, оборудование, инфраструктура, среда, программное обеспечение, необходимые для выполнения бизнес-процесса.

Модель – графическое, табличное, текстовое, символьное описание бизнес-процесса либо их взаимосвязанная совокупность.

Функция – направление деятельности элемента организационной структуры, представляющие собой совокупность однородных операций, выполняемых на постоянной основе.

Этапы внедрения СУБП

Система управления любого предприятия включает в себя несколько подсистем, связанных с управлением предприятием, например: система стратегического планирования, система маркетинга и сбыта, система бухгалтерского учета и т.п. На практике очень часто складывается ситуация, когда многие из указанных выше подсистем проработаны на предприятии достаточно хорошо: создана документация, обучены специалисты, установлено программное обеспечение и т.д. Как правило, хуже всего обстоит дело с консолидацией всех этих подсистем в общую систему управления. За эту консолидацию несет ответственность руководство верхнего уровня предприятия, но именно для него менее всего проработана регламентирующая документация. Деятельность управленцев верхнего уровня не формализована, нигде не прописаны стандартные средства управления предприятием, которые должны постоянно использовать руководители верхнего уровня.

Система управления бизнес-процессами (СУБП) предоставляет руководителям верхнего уровня средства управления, позволяющие увязать воедино существующие подсистемы, устранить препятствия, существующие между подразделениями на пути бизнес-процессов.

На основе опыта выполнения проектов и требований стандартов ISO серии 9000:2000 нами разработана методология внедрения СУБП на предприятии (см. Приложение № 1). Согласно данной методологии работы по разработке и внедрению СУБП включают следующие этапы:

3.1. обучение высшего менеджмента предприятия основам процессного подхода;

3.2. определение сети бизнес-процессов;

3.3. корректировка схемы организационной структуры, закрепление бизнес-процессов за владельцами процессов.

4.1. создание рабочих групп по каждому бизнес-процессу;

4.2. обучение рабочих групп методикам процессного подхода;

4.3. детальное планирование деятельности рабочих групп;

4.4. выделение ресурсов, необходимых для выполнения проекта.

5.1. Разработка «Положения о СУБП предприятия» (политика предприятия по управлению бизнес-процессами).

5.2. Разработка документированных процедур.

5.3. Разработка системы документооборота СУБП.

5.3.1. Определение папок для хранения документов СУБП.

5.3.2. Формирование папок для хранения документов СУБП.

5.4. Разработка «Регламента выполнения бизнес-процесса».

5.4.1. определение входов/выходов процесса;

5.4.2. определение ресурсов, необходимых для выполнения процесса;

5.4.3. описание последовательности работ по выполнения процесса (текст, таблицы, графические схемы);

5.4.4. формирование матрицы ответственности процесса;

5.4.5. согласование с другими процессами;

5.4.6. определение показателей процесса, продукта и данных удовлетворенности клиентов;

5.4.7. разработка детальных регламентов выполнения отдельных работ по процессу (регламент сбора оперативной информации по процессу, регламент анализа процесса и подготовки отчетной документации, регламент разработки мероприятий по устранению отклонений).

5.5. Разработка положений о подразделениях.

5.5.1. определение функций подразделения;

5.5.2. определение входов/выходов для подразделения;

5.5.3. формирование матрицы ответственности подразделения.

5.6. Разработка должностных и рабочих инструкций.

5.7. Утверждение документации СУБП.

6.1. Обучение и аттестация персонала средствам СУБП.

6.2. Подбор персонала.

6.3. Контроль исполнения регламентов СУБП. Анализ функционирования СУБП.

На следующем рисунке 2 представлены этапы проекта в виде графика Ганта для предприятия среднего размера (200-1500 человек). В таблице 1 показан состав работ по проекту.

Рисунок 2. Этапы выполнения проекта разработки и внедрения СУБП. График Ганта .

Состав работ по разработке и внедрению СУБП

Услуги, предоставляемые Исполнителем

Проектные задания, выполняемые Заказчиком

Принятие решения Директором

Договор и Техническое задание.

1. Презентация проекта руководству.

2.Анализ плана работ по проекту.

1. Принятое решение

Проведение диагностики СУ

1. Анализ существующей системы управления.

2. Формирование Отчета.

1. Координация взаимодействия.

2. Предоставление документации.

1. Заключение о состоянии существующей СУ.

2. Схема сети процессов.

3. Формирование сети процессов и назначение владельцев

Обучение и аттестация высшего менеджмента организации основам процессного подхода

1. Предоставление материалов для 2-х дневного семинара-тренинга.

2. Проведение обучения.

3. Проведение аттестации.

1. Организация семинара

2. Подготовка материалов для семинара.

3. Участие в семинаре.

4. Прохождение аттестации.

1. Руководство Заказчика аттестовано на знание основ процессного подхода.

Формирование сети бизнес-процессов и назначение владельцев процессов

1. Работа с руководством верхнего уровня по построению сети бизнес-процессов.

2. Предоставление методики формирования СП.

1. Участие в совещаниях по разработке СП.

2. Утверждение СП и назначение владельцев процессов.

1. Утвержденная сеть процессов.

2. Назначены владельцы процессов.

4. Детальное планирование и организация работ

Детальное планирование и организация работы

1. Разработка плана выполнения Проекта.

2. Рекомендации по подбору сотрудников в рабочие группы.

1. Участие в разработке плана Проекта.

2. Подбор сотрудников в рабочие группы.

2. Предварительный список участников рабочих групп.

Создание рабочих групп по каждому бизнес-процессу

1. Проведение интервью с кандидатами в рабочие группы.

2. Разработка и утверждение «Положения о рабочих группах».

3. Рекомендации по выделению ресурсов, необходимых для выполнения проекта.

1 Утверждение «Положения о РГ».

2. Разработка и утверждение приказа о создании рабочих групп.

3. Выделение необходимых ресурсов (помещение, оргтехника, рабочее время)

1.Утвержденное «Положение о рабочих группах».

2. Утвержденный приказ о создании РГ.

3. Ресурсы, необходимые для выполнения проекта.

Обучение рабочих групп методикам процессного подхода

1. Предоставление материалов для 3-х дневного семинара-тренинга.

2. Проведение обучения.

3. Проведение аттестации участников РГ.

1. Организация обучения.

2. Подготовка материалов для семинара.

3. Участие в семинаре.

4. Прохождение аттестации.

1. Сотрудники рабочих групп аттестованы на знание процессного подхода в данном проекте.

Планирование деятельности рабочих групп

1.Методическое руководство по формированию планов работ для каждой РГ.

2.Координация работы по планированию работы РГ.

1. Разработка планов работ для каждой РГ.

2. Утверждение планов работ для каждой РГ.

1. Утвержденные планы работ для каждой РГ.

2. Схема распределения ответственности в каждой РГ.

5. Разработка СУБП

Разработка «Положения о СУБП организации» (политика организации по управлению бизнес-процессами).

1. Методическое руководство разработкой «Положения о СУБП организации».

2. Координация работы по разработке Положения.

1. Разработка и утверждение «Положения о СУБП организации».

Смотрите так же:  Николаев игорь развод

2. Ознакомление сотрудников организации с Положением.

1. Утвержденное «Положение о СУБП предприятия».

2. Все сотрудники ознакомлены с «Положением о СУБП организации».

Разработка документированных процедур

1. Предоставление типовых форм документированных процедур.

2. Методическое руководство разработкой документированных процедур и системой документооборота.

3. Координация совещаний РГ по разработке документированных процедур и системы документооборота.

1. Разработка и утверждение документированных процедур.

2. Разработка системы документооборота СУБП.

1. Утвержденные документированные процедуры.

2. Система документооборота СУБП.

Разработка «Регламентов выполнения бизнес-процессов».

1. Предоставление формы «Регламента».

2. Методическое руководство разработкой «Регламентов».

3. Координация совещаний. РГ по разработке Регламентов.

Для каждого процесса.

1. Определение входов/выходов процесса.

2. Определение ресурсов, необходимых для выполнения процесса.

3. Описание последовательности работ по выполнения процесса (текст, таблицы, графические схемы).

4. Формирование матрицы ответственности процесса.

5. Согласование процессов между собой.

6. Определение показателей процесса, продукта и данных удовлетворенности клиентов.

7. Разработка детальных регламентов выполнения отдельных работ по процессу.

1. Утвержденные «Регламенты выполнения бизнес-процессов».

Разработка (корректировка) положений о подразделениях

1. Предоставление формы «Положения о подразделении».

2. Методическое руководство разработкой «Положений о подразделениях».

3. Координация совещаний по разработке Положений.

1. Определение функций подразделения.

2. Определение входов/выходов для подразделения.

3. Формирование матриц ответственности подразделений.

4. Согласование с другими подразделениями

1. Утвержденные «Положения о подразделениях»

Разработка должностных и рабочих инструкций

1. Предоставление форм ДИ и РИ.

2. Методическое руководство разработкой ДИ и РИ.

3. Координация совещаний РГ по разработке ДИ и РИ.

1. Разработка (корректировка) ДИ и РИ.

1. Утвержденные ДИ.

6. Внедрение и опытная эксплуатация СУБП

Обучение и аттестация персонала средствам СУБП. Подбор персонала.

1. Предоставление материалов для семинара-тренинга.

2. Проведение обучения.

1. Координация работ.

2. Подготовка материалов для семинара.

3. Участие в семинаре.

4. Проведение внутренней аттестации в подразделениях членами рабочих групп.

5. Подбор персонала.

1. Сотрудники подразделений аттестованы на знание процессного подхода и СУБП по данному проекту.

Контроль исполнения регламентов СУБП. Анализ функционирования СУБП.

1. Сопровождение опытной эксплуатации СУБП

2. Контроль исполнения требований документации СУБП.

3. Работа по анализу функционирования и улучшению бизнес-процессов.

1. Контроль функционирования СУБП.

2. Анализ работы СУБП.

1. Выявленные отклонения в работе СУБП.

Проведение аудита СУБП

1. Анализ рабочей документации СУБП.

2. Интервьюирование руководителей и сотрудников организации.

3. Подготовка отчет по аудиту СУБП.

4. Обучение группы внутренних аудиторов.

1. Организация аудита.

2. Участие в аудите СУБП

3. Организация обучения группы внутренних аудиторов.

1. Отчет по диагностике СУБП.

Корректировка СУБП по итогам аудита

1. Методическое сопровождение разработки мероприятий по улучшению СУБП.

1. Разработка и выполнение мероприятий по улучшению СУБП.

1. Выполнены мероприятия по улучшению СУБП.

* — сроки могут корректироваться в пределах общей длительности выполнения проекта;

Д – Директор организации Заказчика, РПО – руководитель проекта от организации Заказчика, Р – руководители организации Заказчика,

Под «Исполнителем» понимается команда профессиональных консультантов, под «Заказчиком» — предприятие, внедряющее СУБП.

Очень важно подчеркнуть, что основной объем работ по выполнению проекта внедрения СУБП выполняют сотрудники предприятия, в особенности владельцы процессов. Исполнитель (консультант) участвует в Проекте следующим образом:

1. проводит диагностику системы управления организации Заказчика;

2. представляет методику разработки и внедрения СУБП;

3. обучает сотрудников Заказчика методам управления процессами;

4. проводит аттестацию сотрудников Заказчика;

5. предоставляет типовые формы документов для разработки СУБП;

6. контролирует деятельность рабочих групп;

7. обеспечивает сотрудников Заказчика необходимыми рекомендациями по разработке и внедрению СУБП;

8. проводит аудит СУБП.

Со стороны Исполнителя в проекте участвуют: куратор проекта, эксперт по методологии, руководитель проекта, ведущий консультант. Руководитель проекта и ведущий консультант участвуют в проекте на условиях 100% загрузки.

Для выполнения услуг по проекту Заказчик создает временные рабочие группы из сотрудников своей организации. Рабочие группы создаются по каждому процессу. Деятельностью каждой рабочей группы руководит владелец соответствующего процесса, назначенный Директором организации Заказчика.

Количество и состав рабочих групп определяется Исполнителем и утверждается Заказчиком после разработки сети процессов организации Заказчика.

Директор организации Заказчика назначает руководителя проекта из числа своих первых заместителей и делегирует ему полномочия, необходимые для выполнения Проекта. Руководитель проекта несет ответственность за внедрение СУБП.

Сотрудники Заказчика (Директор, руководитель проекта, владельцы процесса, рабочие группы) выполняют следующие проектные задания:

1. проходят обучение процессному подходу;

2. проходят аттестацию;

3. разрабатывают документацию СУБП;

4. обеспечивают внедрение документации СУБП.

Общая продолжительность проекта оценивается Исполнителем в 6-8 календарных месяцев. В случае несвоевременного выполнения рабочими группами плановых заданий, срывов сроков ознакомления с документацией руководителями организации Заказчика и других задержек по вине Заказчика, общий срок выполнения может увеличиться.

Для выполнения данного Технического задания требуется строгое соблюдение План-графика всеми участниками проекта (Директор организации Заказчика, владельцы процессов, рабочие группы). В случае полного или частичного нарушения в сроках исполнения услуг по графику предусматривается корректировка сроков исполнения как отдельных этапов, так и План-графика в целом.

На следующем рисунке 3 представлен сетевой график проекта.

Рисунок 3. Сетевой график проекта.

Первым важнейшим событием проекта является готовность высшего руководства предприятия внедрять систему СУБП. Генеральным директором должно быть принято соответствующее решение, оформленное приказом.

Вторым результатом проекта является анализ ситуации с существующей системой управления, полученный в результате проведения диагностики предприятия. На основе этого анализа определяется уровень развития предприятия, в первую очередь в части системы управления; определяется, как и в какой степени требуется обучить руководителей. Существующие программы обучения адаптируются под конкретную организацию. Разрабатывается предварительная схема сети бизнес-процессов предприятия, которая используется в качестве базовой для дальнейшей работы над ней команды руководителей. Кроме того, оценивается степень практического использования существующей системы документации предприятия.

На Этапе 3 формируются и утверждаются сеть бизнес-процессов предприятия и схема организационной структуры. Внедрение СУБП означает построение организационной структуры, в которой акцент сделан на бизнес-процессы. Отметим, что внедрение СУБП не требует кардинального пересмотра организационной структуры, но должны быть обязательно зафиксированы и утверждены документально границы процессов, наличие владельцем процессов и их зоны ответственности. Каждый руководитель должен четко представлять себе принципы построения и функционирования СУБП. Пока не получены результаты Этапа 3, двигаться дальше не имеет смысла.

Основными результатами Этапа 4 являются сформированные и обученные рабочие группы. Для эффективной работы статус рабочих групп должен быть четко прописан в регламентирующих документах («Положение о рабочих группах»). Для работы групп должна быть создана вся необходимая инфраструктура.

Основным этапом по разработке СУБП является Этап 5. Результатами данного этапа являются: «Положение о СУБП предприятия»; регламенты выполнения бизнес-процессов, положения о подразделениях; должностные и рабочие инструкции исполнителей. СУБП базируется на документации по бизнес-процессам, которая должна быть создана и согласована на Этапе 5.

На Этапе 6 результатом является готовность персонала предприятия к работе с СУБП. Сотрудники должны быть обучены работе с регламентами СУБП, и пройти соответствующую аттестацию.

По ходу функционирования СУБП, появляются реальные рабочие документы, фиксирующие ход бизнес-процессов, показатели, отклонения. Эта документация используется на Этапе 7, при проведении аудита.

По итогам проведения аудита, на Этапе 8 разрабатываются и выполняются мероприятия по улучшению СУБП. Дальнейшие улучшения в системе регламентированы соответствующими документами. Ответственным за улучшение СУБП на предприятии является Генеральный директор.

В настоящее время, Методика внедрения системы управления бизнес-процессами оформлена нами в виде документа (более 100 стр., около 30 рисунков и 15 таблиц), подробно регламентирующего каждый этап проекта. Данный документ используется при выполнении проектов внедрения процессной системы управления.

Завершая статью, подчеркнем, что для построения эффективной системы процессного управления на предприятии необходимы:

Если руководитель заинтересован в улучшении деятельности своего предприятия на основе процессного подхода к управлению, он может обращаться к нам для консультаций.

Вы можете обратиться к нам по вопросам приобретения «Методики внедрения системы управления бизнес-процессами» и сделать предварительный заказ.

Приложение № 1. Структура «Методики внедрения системы управления бизнес-процессами»

1. Общие положения

1.1. Назначение и область применения документа

1.2. Структура системы управления бизнес-процессами

1.3. Цели и результаты внедрения системы управления бизнес-процессами

2. Нормативные ссылки

4. Управление проектом

4.1. Структура управления проектом

4.2. Описание процесса выполнения работ (основные этапы)

4.3. График Ганта

4.4. Сетевой график проекта

4.5. Документы, регламентирующие управление проектом

4.6. Требования к участникам проекта

5. Описание этапов выполнения проекта

5.1. Этап 1. Принятие решения по внедрению СУБП на предприятии

5.2. Этап 2. Проведение диагностики системы управления предприятием

5.2.1. Состав работ по проведению диагностики

5.2.2. Рейтинговая оценка состояния системы управления процессами

5.2.3. Интервьюирование руководителей и сотрудников

5.2.4. Состав отчета по диагностике

5.3. Этап 3. Формирование сети бизнес-процессов и назначение владельцев процессов

5.3.1. Обучение высшего менеджмента предприятия основам процессного подхода

5.3.2. Определение сети бизнес-процессов и владельцев процессов

5.3.3. Корректировка схемы организационной структуры, закрепление бизнес-процессов за владельцами процессов

5.4. Этап 4. Детальное планирование и организация работ

5.4.1. Создание рабочих групп по каждому бизнес-процессу

5.4.2. Обучение рабочих групп методикам процессного подхода

5.4.3. Детальное планирование деятельности рабочих групп

5.4.4. Выделение ресурсов, необходимых для выполнения проекта

5.5. Этап 5. Разработка СУБП

5.5.1. Разработка «Положения о СУБП предприятия» (политика предприятия по управлению бизнес-процессами)

5.5.2. Разработка документированных процедур

5.5.3. Разработка системы документооборота СУБП

5.5.4. Разработка «Регламента выполнения бизнес-процесса»

5.5.5. Разработка положений о подразделениях

5.5.6. Разработка должностных и рабочих инструкций

5.5.7. Утверждение документации СУБП

5.6. Этап 6. Внедрение и опытная эксплуатация СУБП

5.6.1. Обучение и аттестация персонала средствам СУБП

5.6.2. Контроль исполнения регламентов СУБП. Анализ функционирования СУБП

5.7. Этап 7. Проведение аудита СУБП

5.7.1. Цели проведения аудита СУБП

5.7.2. Требования к организации работ по проведению аудита бизнес-процесса

5.7.3. Состав работ по проведению аудита бизнес-процесса

5.7.4. Дополнительные указания по проведению аудита

5.7.5. Планирование и организация работ по проведению аудита

5.7.6. Требования к анализу качества и эффективности работ по проведению аудита бизнес-процесса

5.8. Этап 8. Корректировка СУБП по итогам аудита

5.9. Этап 9. Сопровождение СУБП

6. Методика формирования графических схем бизнес-процессов

6.1. Обязательные и рекомендуемые форматы графических схем бизнес-процессов

6.2. Правила формирования моделей бизнес-процессов в IDEF0

6.3. Правила формирования моделей бизнес-процессов в IDEF3

6.4. Правила формирования моделей бизнес-процессов в DFD

6.5. Требования к оформлению листа модели бизнес-процесса

6.6. Требования к идентификации объектов моделей бизнес-процессов

ПРИЛОЖЕНИЕ № 1-1. Форма для сбора информации по операциям бизнес-процесса

ПРИЛОЖЕНИЕ № 1-2. Спецификация выходов/входов бизнес-процесса

ПРИЛОЖЕНИЕ № 1-3. Спецификация ресурсов бизнес-процесса

ПРИЛОЖЕНИЕ № 1-4. Графическая схема бизнес-процесса

ПРИЛОЖЕНИЕ № 1-5. Показатели бизнес-процесса

ПРИЛОЖЕНИЕ № 1-6. Глоссарий бизнес-процесса

ПРИЛОЖЕНИЕ № 1-7. Перечень документов бизнес-процесса

ПРИЛОЖЕНИЕ № 1-8. Альбом документов бизнес-процесса